Die Entdeckung verborgener Ressourcen (Seite 3)

Auf dem 86. Bibliothekartag in Erlangen hielt der Beiratsvorsitzende der Würth-Gruppe, Reinhold Würth, einen vielbeachteten Vortrag über den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Mitarbeitermotivation. Die TBI-Redaktion möchte dieses Thema aufgreifen, Teile aus dem Vortrag zitieren und damit einen Anstoß geben, daß im Tübinger Bibliothekssystem mehr über dieses Thema nachgedacht und vielleicht auch diskutiert wird. Im Anschluß daran fassen wir den Beitrag "Öffentlichkeitsarbeit nach innen" von Peter Kröning (in: Bibliothek : Forschung und Praxis 20.1996, H. 3.) zusammen, der zunächst vom Titel her skurril anmutet. Läßt man sich aber auf die Materie ein, so merkt man, daß hier wichtige, oft nicht berücksichtigte Gesichtspunkte für die Personalführung systematisch dargestellt werden. Am Schluß hat sich die TBI-Redaktion bemüht, einige Gedanken zum Thema knapp aber prägnant zu formulieren.

Zusammenfassung des Vortrags von Würth

Zusammenfassung des Artikels von Peter Kröning

Schlußbetrachtung

Die TBI-Redaktion möchte hier einige Gesichtspunkte ansprechen, die für die Bibliotheken im Tübinger Bibliothekssystem von Bedeutung sein könnten.

Die UB versucht bereits seit längerer Zeit, mit "kleinen Mitteln" viel zu erreichen. Als Stichworte seien hier das "UB Hausinfo", die Semesterdienstbesprechung (dient der Anbindung der Institutsbibliothekarinnen), nicht zuletzt TBI, die Merkblätter für Bibliotheksarbeit und anderes genannt. All dies ist lobenswert und funktioniert gut. Aber vielleicht sollte doch noch mehr berücksichtigt werden, daß frühzeitige und rechtzeitige Information gerade bei Änderungen eine Vorbedingung für Mitarbeitermotivation sind. Nur so können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Entscheidungen ihre Interessen und Meinungen mit einbringen.

Mit der "Leitungsebene" kann in einem zweistufigen Bibliothekssystem nicht nur die Direktion der UB gemeint sein. Damit kompliziert sich die Sache erheblich. Um es aus der Sicht der Instituts-, Fakultäts- oder Klinikbibliothekarinnen zu beschreiben: Zum einen ist die "Leitungsebene", die einen selbst motivieren sollte, eben nicht jene der UB, sondern vielmehr jene des Instituts oder der Klinik. Und diese kann äußerst unterschiedlich ausfallen, die Spannbreite reicht vom kleinlichen Hineinregieren bis zum großzügigen Gewähren von Freiraum. Auf jeden Fall ist hier in der Regel keine kontinuierliche Motivation wie eigentlich erforderlich zu erwarten, da die Bibiothekarin meist zu funktionieren hat, aber nicht des Lobes wert ist. Und was ist mit jenen Fällen, wo sich die Vorstellungen von Lehrenden bzw. Ärzten über den Gebrauch von Bibliotheksgut nicht mit jenen der Bibliothekarin decken? Wer gewinnt diesen Konflikt stets aufs Neue? Jedenfalls ist hier in der zweiten Ebene des Bibliothekssystems strukturell ein gut Teil von Demotivation angelegt!

Nach unten, z.B. gegenüber Aufsichtspersonen und Hiwis, stellt wiederum die Bibliothekarin die "Leitungsebene" dar. Hier kann man selbst die von Würth angesprochenen Gesichtspunkte beherzigen, für ein gutes Klima sorgen etc. Aber manchmal ist es eben so, daß jene Personen, mit denen man zusammenarbeitet, von anderen (nach anderen Gesichtspunkten) eingestellt worden sind oder auch, daß der Personenkreis, der für eine bestimmte Stelle in Frage kam, begrenzt war. Es ist durchaus möglich, daß eine Person letztlich nicht (weiter) motivierbar ist, weil sie einfach ihren eingefahrenen "Stiefel" arbeitet oder gar die Ziele der Leitungsebene nicht teilt, dann ist letztlich auch nichts zu machen! Wir wüßten nicht, wie sich dieses Problem beheben ließe.

Weiter ist noch die Problematik des Öffentlichen Dienstes zu sehen. Klare Laufbahnen bzw. Sackgassen, kaum erwartbare Gratifikationen für Leistungen, kaum Wechsel in der Tätigkeit, all das führt eben dazu, daß ein gewisser Teil der Beschäftigten weniger motiviert ist als etwa Außendienstmitarbeiter in der Wirtschaft ... Schon die Gegebenheiten in verschiedenen Abteilungen, in verschiedenen Institutsbibliotheken sind so unterschiedlich, daß Leistung im einen Bereich vom Stellenzuschnitt her kaum erbracht bzw. gesteigert werden kann (dies würde zu einer Bevorzugung jener führen, die Stellen innehaben, bei denen Leistung erbracht und gezeigt werden kann), in anderen Bereichen schlecht gemessen werden kann. Wer hat schon so konkrete Stellenanforderungen, daß Leistung durchweg meßbar ist. Und was wäre in der jetzigen Situation: Wenn Haushaltsmittel gestrichen werden, kaum mehr Bücher eingearbeitet würden, fiele dann z.B. eine Gratifikation weg?

Wie sieht es mit solchen Bibliotheken aus, in denen die Fluktuation zwar hoch ist, aber dennoch nicht eingegriffen werden kann, da die negativen Einflüsse vom Institut oder von der Fakultät schlichtweg nicht ausschaltbar sind?

Wenn man eigentlich sparen müßte und daher Geld ausgeben müßte, um die Ressource Personal zu entwickeln und zu pflegen, fehlt gerade dieses erforderliche Geld. Stichwort: Umfragen, Evaluation, Qualitätssicherung, etc. kosten. Aber man könnte auch mit wenig Aufwand überprüfen, z.B. indem man einen einmal entwickelten standardisierten, nicht allzu umfangreichen Fragebogen periodisch immer wieder verwendet oder indem man eine Abteilung im Hause herauspickt und hier evaluiert. Statt Fremdfirmen könnte man in der Uni auch auf die entsprechenden Fachwissenschaften zurückgreifen, und sich z.B. von wirtschaftswissenschaftlichen oder soziologischen Projekten evaluieren lassen.

Aus gewerkschaftlicher Sicht steht eine solche Initiative natürlich unter dem Generalverdacht der Intensivierung der (Selbst-)Ausbeutung. Aber das ist zu mechanistisch gedacht, denn nur mit zufriedenen MitarbeiterInnen (Würth und Kröning bemerken dies jeweils explizit) können die Unternehmensziele erreicht werden, gegen die Interessen der MitarbeiterInnen ist dies nur schwer oder gar nicht möglich.

TBI-Redaktion